תפעל ונהל את העסק שלך לפי תזרים מזומנים

אחת ההמלצות החשובות של ספר זה עוסקת בנושא של עבודה לפי תזרים מזומנים. לא לפי מערך שיווק, לא לפי עולם הרווח וההפסד ולא לפי תחושות בטן אלא לפי תזרים מזומנים. הכלי הזה, החשוב מאוד – כך אני רואה לעתים קרובות מדי – מוזנח על ידי מנהלים ויזמים רבים. השמת הדגשים על תפעול יעיל של

החברה או בנושא שיווקיות החברה או הקמה מקצועית של מערך תמיכה טכני – גורמת להזנחה של האינדיקטור החיוני ביותר למידת הצלחתם של תאגידים עסקיים – תזרים המזומנים.

ככל שיש בקופת החברה יותר כספים, וככל שתזרים המזומנים שלה הוא חיובי, סימן שהיא פועלת בצורה נכונה יותר. כך, לדוגמא, עסק שיש לו תזרים מזומנים חיובי, משלם פחות כסף עבור סחורות ושירותים שהוא רוכש – תוך שהוא מקבל הנחה משמעותית על תשלום במזומן לספקים הלחוצים גם מצידם הם על התזרים. ככל שתזרים המזומנים של החברה הוא חיובי יותר וטוב יותר, כך יכולתה של החברה לשרוד לאורך זמן עולה, כך באפשרותה לשרוד ולעבור תקופות קשות כלכלית, כך ביכולתה להתנהל ביעילות מירבית.

אבל זה לא כל הסיפור. באחד מהכנסים המקצועיים סיפק מרצה בכיר את הנתון המדהים הבא: לטענתו, מרבית בתי העסק שמגיעים לכדי חדלות פירעון, הם עסקים שלמעשה הראו רווחיות במאזנים שלהם אך כשלו בגלל תזרים מזומנים שלילי. לטענתו, מעל ל-90% מהכישלונות הכלכליים לא נבעו מבעיות של רווח או של ערך מוסף בעייתי אלא מבעיות של כסף מזומן.

מה יכול להוביל לקריסתו של עסק? ברור כי מחזורים נמוכים, רווחיות נמוכה משולבת בהוצאות גבוהות תוך השקעות כספיות ראשוניות גבוהות – מהווים סיבות מרכזיות לכך. אבל בעצם, כל אחד ואחד מהמשתנים במשוואה הזאת קשורים ישירות לתזרים המזומנים של החברה. הכלל הבסיסי ביותר והטיפ המרכזי הוא לוודא כי תזרים המזומנים של החברה, לאורך כל משך פעילותה, הוא חיובי.

באמצעות ניטור נכון של תזרים המזומנים ניתן לאתר שתי נקודות מפתח קריטיות לאבחנת פעילותה של החברה בתחום זה. ראשית, ניתן לשים את האצבע על הסיבות שהובילו למחסור בתזרים המזומנים. כך, ניתן להבין בדיוק מה גרם למחסור זמני קצר או ארוך או למחסור קבוע יותר לאורך זמן ארוך יותר, בכסף מזומן. מאידך, ניטור נכון יאפשר לגורם שביצע אותו להציג בפני הנהלת החברה דוחות בהם יודגש צפי בעייתי עתידי בנקודת זמן מסוימת. צפי זה, לעיתים אפילו חודש מראש, יאפשר להנהלת החברה התנהלות נכונה יותר הן מול הבנק והן כלפי לקוחות וספקים – כדי לעבור את נקודת המשבר.

ברצוני לציין כאן שתי נקודות חשובות מאוד בכל הקשור לתזרים מזומנים. ראשית, כפי שהזכרתי, גם חברה שהיא רווחית חייבת לנהל נכון את תזרים המזומנים שלה. שנית, חברה הנמצאת בתהליך של צמיחה והיא גדלה, מכירותיה במגמת שיפור והיא הופכת להיות למקצועית יותר – כל אלה סממנים חיוביים לתהליך מעולה של צמיחה, עלולה למצוא עצמה בקלות רבה נופלת למלכודת של תזרים מזומנים שלילי. הנקודה הראשונה די ברורה ומובנת אבל הנקודה השנייה, המצביעה על כך כי דווקא בעת צמיחה של העסק עלולים להתעורר קשיים וכשלים בכל הנוגע לתזרים המזומנים – איננה כה ברורה. ישנם עסקים שהדעה הרווחת אצלם היא שכאשר ההזמנות המתקבלות מהלקוחות שלהם נמצאות במגמת עלייה, כאשר יש רצף רב יותר של ביקוש קבוע – המצב העסקי משתפר. אך אם לא ישימו לב, דווקא בעת צמיחה כלכלית לכל הקשור לתזרים המזומנים, יש חשש גדול כי ימצאו עצמם בבעיה. ולכן, דווקא לחברות מצליחות ובייחוד אצל ארגונים עסקיים שנמצאים בפריחה – יש צורך לשמור היטב על תזרים מזומנים חיובי ולבחון את צפי תזרים המזומנים לאורך התקופה הקרובה.

כדי להצביע עד כמה הפעילות לפי תזרים מזומנים היא חשובה –אזכיר כאן מקרה בו לקוח שלי, מנכ"ל של חברה עסקית במרכז הארץ, מכר את החברה שלו לחברה בין לאומית מחו"ל. כאשר המשא ומתן על מחיר החברה שלו עבר מהפסים הטקטיים והגיע לאמיתיים, ביקשו נציגי הרוכשים לראות, כמובן, דוחות חשבונאיים. הדוח הראשון שהם ביקשו לראות (לפי סדר הדחיפות והחשיבות) היה דוח תזרים מזומנים וצפי תזרים מזומנים. רק לאחר מכן ביקשו לבחון את שאר הדוחות כמו דוח רווח והפסד ודוחות נוספים. אפילו אני, עם כל הניסיון העסקי הרב שלי, הייתי מופתע לגלות כי החברה הבין לאומית ייחסה חשיבות עליונה לתזרים המזומנים של החברה הישראלית אותה רצתה לרכוש. ההיגיון העומד בבסיס סדר עדיפות זה הוא, כאמור, רב מאוד.

דוגמא טובה נוספת לחשיבות תזרים המזומנים בעסק התרחשה במשרדי לפני מספר חודשים. הגיע אליי מנכ"ל של חברה שטען כי הדרך היחידה להגן על החברה שלו היא באמצעות בקשה להקפאת הליכים. לשאלתי מדוע דווקא הקפאת הליכים, ענה בקצרה: "ככה אמרו לי". הוא לא שילם לספקים, לא היה לו כסף לשלם לעובדים וגם לא לצרכים הבסיסיים והחשובים של החברה אותה ניהל. לפני שהשבתי לו ברמה המשפטית, ביקשתי לראות תזרים מזומנים. הבעת הפנים שהייתה על פניו הבהירה לי כי הוא לא יודע על מה מדובר.

במקום לפנות להקפאת הליכים הצעתי לו כי בראש ובראשונה יפנה לכלכלן שיעזור לו להכין תזרים מזומנים עדכני של החברה שלו. שלושה ימים לאחר מכן התייצב בלוויית הכלכלן ששכר בהמלצתי אצלי במשרד רק כדי לדווח כי בגלל גבייה שגויה שלו מלקוחות עסקיים ובגלל תשלומים מוקדמים שלו לספקים, נקלעה החברה לקשייה הכלכליים הנוכחים, במאמץ משולב פנינו לספקים בבקשה לפרוס את החובות אליהם לזמן ארוך יותר. גם את החוב לבנק הצלחנו לפרוס לתקופה ארוכה ובתוך שלושה שבועות עד חודש חזרה החברה למסלול הנכון. מובן מאליו כי ללא הצגת תזרים מזומנים משקף, אף אחד מבעלי החוב לא היה נענה לבקשתנו.

חודש וחצי לאחר מכן הם ישבו שוב במשרד שלי ותוך הבעת הוקרת תודה להכוונה שלי סיפרו לי בתקופה הקצרה שחלפה הם החלו בגביית כספים מסיבית מלקוחות, החליפו ספקים לכאלה שהסכימו להעניק זמני אשראי ארוכים יותר והקטינו בהרבה את מצבת החובות של החברה.

בראיה לאחור התברר כי החובות לספקים היו בסך של 5 מיליון ₪ שאותם היה צריך לשלם בתוך כ-3 חודשים וזאת כאשר צפי ההכנסות של החברה בתקופה זו היה בסך של 3 מיליון ₪. חסר היה סכום של 2 מיליון ₪. בדיקה מעמיקה בגיול החובות העלתה כי הלקוחות חייבים לחברה סך של כ-6 מיליון ₪, חלקם היו אמנם חובות אבודים אך רובם היו של לקוחות שמוסר התשלומים שלהם לא היה מהגבוהים ומערך הגביה הלא-יעיל של החברה לא ידע כיצד להתמודד מולם. כלומר, ניהול שגוי של תזרים המזומנים הביא חברה לסף חדלות פירעון בשעה שאילו היה מתנהל כראוי, היה מראה מעל למיליון ₪ של יתרה שקלית חיובית בחשבון הבנק.

אעלה כאן נקודה נוספת שעשויה להבהיר את המצג הזה. תזרים מזומנים דורש ניהול, פיקוח ובקרה קבועים. כשם שלחץ הדם בגוף האדם יכול לקבוע גורלות, מי יחיה ומי ימות, כך גם תזרים המזומנים. זו איננה פעולה או החלטה חד-פעמית כי אם פעילות יומיומית קבועה ומפוקחת. בעיני רוחי, מנכ"ל צריך להתעורר כל בוקר ולשאול (לפני שהוא אומר שלום לכולם) מה מצב תזרים המזומנים ועל אותה שאלה עליו לחזור בערב (לפני שהוא אומר להתראות לכולם).

אז איך, בעצם, ניתן לשפר את תזרים המזומנים של החברה? במשך השנים ערכתי עבור הלקוחות שלי רשימה של שיטות וטכניקות המיועדות לשפר את תזרים המזומנים:

· עשה מאמצים שלא להוציא לספקים שיקים דחויים למועד הפירעון שנקבע איתם אלא במועד המוסכם בלבד.

· החלף לספקים שמסוגלים לאשר לך ימי אשראי ארוכים יותר.

· עשה מאמצים לבקש מהלקוחות שלך לקצר את ימי האשראי בתמורה לפיתויים שונים כגון מתן הנחות. כלומר, התנה הנחה ללקוח בקבלת הכסף סמוך כמה שיותר למועד יצירת העסקה.

· במידת האפשר, בקש מהלקוחות שלך מקדמות ומפרעות בתמורה לביצוע העסקאות בעתיד.

· שקול ביצוע 'פקטורינג' (קבלת תשלום במזומן בגין חשבוניות שתונפקנה בעתיד) לחלק מתוך הלקוחות שלך.

· שקול ניכיון שיקים (ניכיון בנקאי בלבד).

· במידה ולחברה ישנן הוצאות קבועות שהן לא חיוניות לפעילות הרגילה שלה, בטל אותן או הגע להסכמה עם הספק לגבי ביטולן.

· צמצם כל הוצאה שוטפת שאיננה חיונית והכרחית לעסק.

· במידה ולחברה יש נכסים שאינם מכניסים כספים אלא גורמים להוצאות ולבזבוז משאבים בלבד – מכור אותם.

· הקטן למינימום את המלאי העסקי ובדוק את האפשרות לעבוד מול ספקים בעלי מלאים זמינים ויש להם אפשרות למכור גם כמויות קטנות ולפי הצורך.

· במידה ולחברה מגיעים החזרי מס מרשויות המיסים (מע"מ, מס הכנסה וכדומה) או כספים שאמורים להגיע לה מחברות הביטוח (בגין אירועי ביטוח כמו שריפה או גניבה) – עשה הכול על מנת לזרז קבלת כספים אלה.

במידה וקשה לך ליישם טיפים אלה, לא נשארת לך ברירה אלא לבקש מהבנק מסגרת אשראי גבוהה יותר, על מנת לעבור את התקופות הקשות של העסק, בהן תזרים המזומנים הוא שלילי.